全日空（NH）は2016年1月29日、2016年から2020年度にわたるANAグループ中期経営戦略を発表した。「攻めとスピード経営の実践」を戦略の柱に据え、エアライン事業領域の拡大、新規事業の創造と既存事業の成長加速を実践。昨年発表した「長期戦略構想」で掲げた2025年度までの目標「営業利益2000億円、ROE（自己資本利益率）10％」を前倒しで2020年度に達成、世界のリーディングエアライングループとしての地位を築くとするもの。
戦略の柱は「攻め」と「スピード」の二本立て
「攻めの経営」面では、（1）新規市場参入／新規事業の創造、（2）戦略的投資、（3）イノベーションの創出 を提唱。また、「スピード経営」の面では（1）タイムリーな情報集約配信、（2）シンプルな判断プロセス、（3）リーンスタートアップ（プロダクトなどを試験的に投入して早期にユーザー調査を実施し、継続してプロジェクトをユーザーと一緒に作り上げるかまたは、早期に撤退するかを判断するプロジェクト推進手法）といったテーマを取り入れた。
各事業戦略の概要
全体の方向性としては、グループ収益の要であるフルサービスキャリア（FSC）・国内線事業の収益を維持しながら、同国際線事業やLCC事業、貨物事業を積極的に拡大する方針。 FSC国内線はシェアの100％維持を行う一方で徹底的な効率化を推進。高需要期における大型機稼働の最大化と、低需要期における小型機稼動の最大化を目指す。 FSC国際線では、積極的に事業を拡大。中南米やASEAN、リゾートマーケットでの新規需要開拓を行い、2015年の5170億円規模から2020年には1.4倍に成長。首都圏空港の再拡張を背景に、「首都圏3バンクモデル」を構築。成田空港は夕方、羽田空港は午前・深夜と、首都圏で1日3つの乗り継ぎダイヤの集中時間帯を設けていくとする。 LCC事業（バニラエア）は、訪日需要の取り込みや国内市場の需要創出などを行うことで、2015年の230億円から2020年には3.1倍規模に拡大していく計画とした。
ほかにはノンエア事業として、訪日旅行プロセスに合わせたANAグループの新規事業開拓も盛り込んだ。この中では、ANAグループの有形無形資産の最大活用、業務提携を通じた他社ノウハウの活用、ICT技術など新技術の活用による新規ビジネス機会の創造を提唱。 ツアーやホテル販売はもとより、ガイドツアーや民泊、免税店、機内販売、越境ECや国際物流などのビジネスを視野に、訪日外国人のタビマエ・タビナカ・タビアトまでをカバーしていく考え。事業領域拡大のイメージは以下のとおりだ。
ANA：報道資料より利益目標 ―5年前倒しで「営業利益2000億円」達成へ
2015年に設定した長期戦略構想にある目標設定を前倒しし、2020年には営業収入2兆1600億円、営業利益2000億円、営業利益率9.3％、ROE（自己資本利益率）9.8％、ROA（総資産利益率）7.6％を目標値に設定。 株主還元については、成長投資のための原資を確保しつつ充実。配当性向を考慮しながら安定的な1株あたり5円配当の実践を基本に「総還元性向（＝配当総額＋自社株買い総額）÷当期純利益」）も指標に設定することも検討していく方針としている。
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